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國產(chǎn)儀器公司的特點(diǎn)以及環(huán)境

發(fā)布時(shí)間:2011-08-29 09:00:00 瀏覽次數:5575

國產(chǎn)儀器公司的特點(diǎn)以及環(huán)境

1、技術(shù)含量較低、創(chuàng )新能力低;

?? 國產(chǎn)儀器成立和發(fā)展方式主要有兩種:

???? (1)開(kāi)始以代理銷(xiāo)售為主,慢慢開(kāi)始模仿別人的產(chǎn)品轉為自己生產(chǎn)儀器。

???? (2)以國家某些技術(shù)研究開(kāi)發(fā)為契機成立的公司,開(kāi)始主要是做純粹的技術(shù),產(chǎn)品出來(lái)以后慢慢把市場(chǎng)打開(kāi)。

2、發(fā)展時(shí)間短、規模??;

?? 中國儀器公司最早創(chuàng )立于上世紀六十年代,主要以光譜儀器為主。大多數分析儀器公司的創(chuàng )立時(shí)間不超過(guò)20年,成立時(shí)間短,再加上缺乏管理等原因導致規模比較小?,F有的國產(chǎn)儀器公司大部分都采用小作坊式生產(chǎn),根本沒(méi)有形成規?;a(chǎn),導致儀器成本高而質(zhì)量卻沒(méi)有國外的好。規模小的另一個(gè)更直接的結果是沒(méi)有更多資金地投入到新儀器新技術(shù)的研究,導致本來(lái)在創(chuàng )立階段領(lǐng)先的技術(shù),慢慢地被別人甩在身后。然后慢慢地淡出市場(chǎng)。這樣的惡性循環(huán)是國產(chǎn)儀器公司所應該極力避免的。?????

3、沒(méi)有長(cháng)遠發(fā)展規劃、豪無(wú)發(fā)展戰略指導;

?? 國產(chǎn)儀器公司主要是儀器生產(chǎn)和銷(xiāo)售作為兩大板塊,尤其是以銷(xiāo)售起家的儀器公司更是如此。儀器生產(chǎn)作為公司產(chǎn)品端是國產(chǎn)儀器很重要的板塊,包括儀器研發(fā)、生產(chǎn)、成本控制、品質(zhì)管理等環(huán)節。而更重要的是銷(xiāo)售環(huán)節,國產(chǎn)儀器公司一般擁有大量的業(yè)務(wù)人員,拿著(zhù)很低的底薪和很高的提成。公司靠業(yè)務(wù)拉著(zhù)整個(gè)公司運轉,因此業(yè)務(wù)擁有所有同級部門(mén)最高的待遇和最高的特權。這樣的公司運作靈活,生存下去容易,發(fā)展起來(lái)卻不容易。為什么呢?我們知道一個(gè)人想要有大的成就,想要有大的作為那就必須有大的志向大的理想,然后依靠堅強的意志不懈追求最終實(shí)現自己的理想。如果一個(gè)人每天都只為想著(zhù)今天我要賺多少,明天我該賺多少而奮斗,他真不太可能成為大富翁。論語(yǔ)里面說(shuō)的“雖小道,必有可觀(guān)者焉,致遠恐泥,是以君子不為也?!本褪沁@個(gè)道理。國產(chǎn)儀器公司不可能依靠業(yè)務(wù)帶著(zhù)公司走出困境走向光明。真正能帶領(lǐng)公司不斷進(jìn)步、不斷突破、不斷做大做強的是公司的整體發(fā)展戰略和目標。而國產(chǎn)儀器公司缺少的恰恰是這個(gè),沒(méi)有詳細的市場(chǎng)調研和分析,沒(méi)有對未來(lái)市場(chǎng)的準確分析和把握,沒(méi)有形成系統的具有邏輯意義的發(fā)展規劃,這將是所有國產(chǎn)儀器公司發(fā)展壯大的最大瓶頸。

??? 長(cháng)遠的發(fā)展規劃和戰略不僅能引導一個(gè)公司不斷發(fā)展壯大,更能使一個(gè)公司的資源配置不斷趨于合理,不同的行業(yè)不同的公司有不同的特點(diǎn),因此公司架構和組織形式也必然不同,怎么樣來(lái)使公司的資源配置趨于合理或者優(yōu)化資源配置?發(fā)展戰略和規劃是最好的工具和手段。

4、國產(chǎn)儀器公司之間惡性競爭,打價(jià)格戰;

?? 國產(chǎn)儀器公司的生存方式和特點(diǎn)決定了國產(chǎn)儀器公司之間無(wú)法避免地要打價(jià)格戰。國產(chǎn)儀器公司發(fā)展模式、價(jià)格水平、技術(shù)水平、客戶(hù)對象、市場(chǎng)方向甚至包括人才需求基本上都相差不遠。中國人喜歡看見(jiàn)別人賺錢(qián)了就一哄而上,然后導致產(chǎn)能過(guò)剩,然后打價(jià)格戰。市場(chǎng)競爭是個(gè)好東西,它能優(yōu)勝弱汰,更好的進(jìn)行市場(chǎng)資源配置。同時(shí)也能促進(jìn)行業(yè)技術(shù)發(fā)展,為人類(lèi)社會(huì )的發(fā)展做出貢獻。但是惡性競爭卻是所有的企業(yè)所必須避免的。惡性競爭的根本原因是各企業(yè)之間相似點(diǎn)太多,不停地復制同一類(lèi)型的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展模式缺乏創(chuàng )新,企業(yè)市場(chǎng)需求缺乏創(chuàng )新,包括企業(yè)內部人員缺乏創(chuàng )新導致企業(yè)都是一模子刻出來(lái)一樣,缺乏特色和個(gè)性,更不可能有自己獨特的文化細想內涵。這樣的企業(yè)在寬松的市場(chǎng)環(huán)境下還比較好生存,在競爭激烈的的市場(chǎng)環(huán)境中,其后果可想而知。

?? 人無(wú)本而不立,企無(wú)人而停止。想要公司突破自我,發(fā)展自己的個(gè)性,必須要具有高瞻遠矚的眼光,還需要有豁達的胸懷。而這些需要企業(yè)領(lǐng)導人個(gè)人魅力搭檔適當的人才才能達到的高度。

5、企業(yè)內部矛盾?chē)乐兀?/span>

?? 國產(chǎn)儀器公司內部組織架構不平衡,資源分配不合理,利益分配不合理必然導致企業(yè)內部矛盾重重。尤其是以業(yè)務(wù)為導向,拉著(zhù)公司運轉的模式是公司長(cháng)遠發(fā)展的大忌。曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)決定公司生存的是業(yè)務(wù),決定公司發(fā)展的是文化。小公司從業(yè)務(wù)做起,大公司從文化做起。公司一開(kāi)始的運作方式?jīng)Q定以后能做多大。因此,在公司起步階段以業(yè)務(wù)為主是必然的,成長(cháng)后必須轉變發(fā)展模式,改變以業(yè)務(wù)為龍頭的發(fā)展模式。業(yè)務(wù)必須是公司的一部分而不是凌駕于公司之上的某個(gè)機構,業(yè)務(wù)必須服從公司長(cháng)遠發(fā)展戰略?,F在的國產(chǎn)儀器公司大部分都是被業(yè)務(wù)綁架了的,導致業(yè)務(wù)人員收入遠遠高于公司其它人員收入。類(lèi)似中國的房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟一樣,想打壓又不敢打壓,不打壓泡沫總有一天會(huì )破。這也是中國企業(yè)的通病。

??? 企業(yè)內部矛盾的不斷嚴重勢必造成企業(yè)內部分裂,分裂的直接結果是把自己的伙伴變成了對手。分裂的直接原因是企業(yè)矛盾的加劇,根本原因是企業(yè)內部利益分配的不合理。這樣就造成了目前國內儀器廠(chǎng)商的基本態(tài)勢:小公司很多,大公司基本沒(méi)有。為什么?公司一大就鬧分裂,無(wú)法做大做強。

??? 當然企業(yè)內部分裂也有中國人性格中深層次的原因。我常說(shuō)中國現在只有一個(gè)主要矛盾,那就是窮人和富人之間的矛盾。中國窮人的仇富心理很強,看不得別人比自己過(guò)得好。中國富人也是看不得窮人吃口飽飯。在市場(chǎng)經(jīng)濟的熏陶下,我們早已經(jīng)忘記了“己欲立而立人,己欲達而達人”的祖訓。在這樣的情況下會(huì )出現兩種情況:富人得勢的時(shí)候,貧富差距越來(lái)越大,窮人得勢的時(shí)候那就是鬧革命和鬧分裂的時(shí)候了。